Quando diversidade vira sobrecarga, o pertencimento fica ameaçado?
de forma equilibrada é desafiador”
A agenda de diversidade, equidade e inclusão avançou nas organizações brasileiras, mas ainda carrega um paradoxo estrutural. Em muitas empresas, iniciativas importantes continuam sustentadas por poucas pessoas, geralmente pertencentes aos próprios grupos minorizados, que assumem um papel quase militante dentro do ambiente corporativo. Esse modelo gera sobrecarga emocional, desgaste contínuo e risco de esvaziamento da pauta ao longo do tempo.
“Formar grupos de afinidade é relativamente comum, mas conseguir voluntários de forma equilibrada é desafiador”, observa Tatiana Barrocal Porto, executiva de RH. Segundo ela, o problema não está na falta de interesse, mas na concentração do engajamento. “São sempre as mesmas pessoas, que já vivem essas dores no dia a dia, que acabam assumindo também a responsabilidade de educar, mediar conflitos e sustentar iniciativas”, afirma.
Esse cenário cria um efeito colateral silencioso. Quando o peso da transformação recai sobre poucos indivíduos, o sentimento de pertencimento dá lugar ao cansaço e à frustração. A diversidade passa a existir como discurso institucional, mas não como prática compartilhada, o que enfraquece a própria cultura organizacional.
Como transformar iniciativas em cultura organizacional?
estar junto, porque é ela que toma
decisões que impactam diretamente
a diversidade”
Para Lorenna Oliveira, gerente de Diversidade, Inclusão e Responsabilidade Social do Electrolux Group América Latina, diversidade só se sustenta quando deixa de ser projeto e passa a ser cultura. “É uma jornada longa, que começou em 2014, no nosso caso, e precisa ser contínua para não depender de pessoas específicas levantando essa bandeira sozinhas”, afirma.
Na Electrolux, a estratégia envolveu engajar a liderança desde o início. Treinamentos sobre vieses inconscientes foram direcionados especialmente aos gestores, responsáveis por contratar, desenvolver e promover pessoas. “A liderança precisa estar junto, porque é ela quem toma decisões que impactam diretamente a diversidade”, explica Lorenna.
Ao longo do tempo, a empresa estruturou comitês de diversidade com grupos de afinidade e criou um sistema de governança com mandatos, papéis definidos e patrocínio da alta liderança. Hoje, mais de 600 colaboradores atuam como aliados na região. “Sozinha, nenhuma área transforma uma organização desse porte. A mudança acontece quando a estratégia permeia todos os níveis”, reforça.
Por que diversidade ainda depende de pressão externa?
avanços, a distância para o cenário
ideal ainda é enorme”
Na avaliação de Jaime Almeida, vice-presidente de DEI e sócio da FESA Group, a trajetória da diversidade nas empresas brasileiras revela uma dependência histórica de estímulos externos. “A pauta de gênero avançou porque houve pressão de empresas americanas. Já a pauta étnico-racial só ganhou força a partir de 2020”, analisa.
Segundo ele, o período recente expôs o quanto parte do mercado não estava genuinamente comprometida. “Empresas que tinham interesse real mantiveram investimentos. As oportunistas abandonaram a pauta quando o cenário político mudou”, afirma. Para Almeida, 2025 tende a ser lembrado como um ano de retração na agenda de diversidade.
Os números reforçam esse alerta. Projeções indicam que, no ritmo atual, seriam necessários séculos para alcançar equidade de gênero e raça. “Mesmo celebrando avanços, a distância para o cenário ideal ainda é enorme”, destaca. Para Almeida, desacelerar agora significa interromper uma jornada que mal começou no Brasil.
Pertencimento exige intencionalidade e governança?
mais inovadoras, mais lucrativas e
mais sustentáveis”
Para Thaís Patrício, gerente de Diversidade, Equidade e Inclusão do Grupo Motiva, a diversidade precisa ser tratada como estratégia de negócio, não como filantropia. “Empresas existem para fazer negócio. E as diversas são mais inovadoras, mais lucrativas e mais sustentáveis”, afirma.
Na Motiva, a estratégia envolve programas estruturados, como mentorias exclusivas para profissionais pretos, com foco em acelerar o acesso a posições de liderança. “A base é majoritariamente preta, mas o topo não reflete isso. Sem intencionalidade, esse cenário não muda”, diz Thaís.
Ela também chama a atenção para o papel dos gestores intermediários. “O CEO dá o tom, mas quem fecha a vaga é o gerente. A pergunta é: como estamos influenciando essas decisões?”, provoca. Para Thaís, short lists diversas só funcionam quando há preparo e convicção de quem decide.
Comunicação interna pode sustentar essa agenda?
comunicação interna conecta
pessoas, fortalece valores e
impulsiona inovação”
Na visão de Danila Pires Cardoso, diretora de Pessoas da Motiva, a comunicação interna é um dos principais motores da transformação cultural. “Ela conecta pessoas, fortalece valores e dá visibilidade ao que está sendo feito”, afirma.
Segundo Danila, campanhas educativas, conteúdos acessíveis, histórias reais e espaços de diálogo ajudam a engajar equipes e reduzir resistências. “Quando a comunicação apresenta indicadores e resultados, ela mostra que diversidade é um compromisso estratégico, não discurso”, explica.
Para ela, a consistência da agenda depende dessa transparência contínua. “A comunicação interna conecta pessoas, fortalece valores e impulsiona inovação. É assim que o pertencimento deixa de ser promessa e passa a fazer parte do dia a dia”, conclui.
Onde assistir os painéis de debates do Fórum Melhor RH Diversidade e Inclusão?
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Fonte: Revista Melhor
