O 4º Fórum Empresas que Melhor se Comunicam com Colaboradores continuou nesta segunda-feira em seu novo formato híbrido. Dia 27 de maio houve a apresentação de três painéis presenciais em São Paulo, no Teatro CIEE, no mesmo dia da cerimônia do 3º Prêmio Empresas que Melhor se Comunicam com Colaboradores; e agora, em dois dias (2 e 3/6), painéis no formato online seguem discutindo comunicação interna. É um evento com participação gratuita, uma iniciativa do CECOM – Centro de Estudos da Comunicação e Plataformas Negócios da Comunicação e Melhor RH.

Na abertura do Fórum online, Márcio Cardial, diretor do Cecom e publisher de ambas as plataformas, destacou o papel das organizadoras, pois “este Fórum é uma das expressões públicas de uma plataforma viva, que atua o ano todo para valorizar as organizações que levam a sério a comunicação interna. Empresas que entendem que comunicar com clareza, escuta e coerência, não é apenas informar, é aliar propósitos, cultivar cultura e sustentar confiança”.

O primeiro painel foi Ecos do caos – A escuta ativa na era do discurso, com Camila Pavan, diretora de Recursos Humanos da Alstom; Carolina Ferreira, CHRO da Alelo; e Marcio Cavalieri, sócio-fundador do Grupo RPMA. Cavalieri, que conduziu o painel, falou da dificuldade de comunicação hoje, “com as fake news, guerras de narrativas, superficialidades,  com tantos ruídos e sobrecargas de informações na vida pessoal e na empresa. E a escuta ativa, tema desse painel, é desafiadora, que transforma um potencial conflito em conexão e ruídos em entendimentos. Comunicação é vital para o sucesso das organizações e das relações”, definiu. E cita pesquisa da Aberje, sobre tendências da comunicação: dificuldade de engajar lideranças como comunicadores foi apontado por 60% apontado dos respondentes. O impacto vai até uma desinformação até conflitos, com queda de produtividade e impacto na nossa saúde mental e emocional”.

Camila recomendou cuidar da comunicação, ouvir os colaboradores de forma calma, e diz que na Alston “temos reuniões mensais de 15 funcionários com os líderes, e eles podem tratar de qualquer assunto. A cada três meses fazemos edições especiais, com o líder da fábrica falando com toda a unidade, sobre projetos, situação atual, reforça temas de qualidade e segurança. e temos pesquisa de engajamento cujos resultados são trabalhados individualmente pela áreas Tudo para evitar esse caos de informação”.

Carolina afirmou que estratégias de comunicação está relacionada com a cultura da empresa. E cultura para ela, não é o que está escrito na parede, e sim a junção de várias histórias de como as pessoas se relacionam entre si. Cultura é um jeito de ser”. Comunicação na Alelo faz parte do time de Pessoas desde 2014 e junto com a área de Engajamento. E lembra a característica de sua empresa, que atua em benefícios corporativos e por isso tem mais de 150 RHs como clientes, e troca informações com elas. “Temos uma pesquisa interna que abordamos os três principais pilares: tudo o que fazemos de engajamento, todos os eventos, como dia do reconhecimento das pessoas (Dia do Baldinho), família na firma, aniversário de tempo de casa; outra frente todos os benefícios para entendermos o que tem percepção de valor para as pessoas; e ações no escritório, como café da manhã”.

No painel  Omni experience – Como hubs de comunicação refletem na jornada do colaborador, apresentou apresenta ferramentas como IA, gamificação e fóruns internos; com a participação de Alessandra R. Sellmer, gerente de Comunicação Corporativa América Latina na Atlas Copco Group; Igor Vazzoler, CEO da Progic e Wellido Teles, gerente de Comunicação Interna e Endomarketing na Ânima Educação.

Vazzoler começou lembrando da diversidade do público da comunicação corporativa, com diversos eixos como de diversidade, geracional, educacional, das especialidades de trabalho, local de trabalho – se remoto ou presencial, se é na linha de produção ou na frente do computador, ou dirigindo caminhão. “É uma diversidade ao cubo”, brincou. “E nós como comunicadores temos o desafio similar porque esse público tem diferentes preferências de consumo, de formas de prestar atenção, e temos que fazer a informação chegar em todos eles. E para conseguir isso temos lançado ferramentas com muitos canais de comunicação, e as áreas de comunicação tem o desafio de implementar esses canais, ver o que funciona ou não para garantir que o público esteja sempre alinhado”.

“Os desafios são grandes”, segundo Alessandra, “e estamos sempre redefinindo as estratégias”. A primeira coisa, ela ressaltou, “é conhecer nosso público, que estão distribuídos em fábrica, em campo, em escritórios em diversas localizações. Depois disso definimos a estratégia de uso de alguns canais. Aplicativos para pessoal em campo; email, chat, programas de embaixadores, TV corporativa. Para definirmos o uso desses canais fazemos pesquisas anuais com os colaboradores, para entender o que eles utilizam mais.

Wellido, falando do contexto de uma organização educacional, e também de forma geral, reforça que, para ele, não existe receita pronta de comunicação e esse olhar critico deveria ser feito quando analisamos cases de outras empresas. “Temos que observar como é moldada a cultura da empresa e a importância da escuta constante, inclusive com pesquisas anuais, principalmente para públicos segmentados e aí ir moldando as estratégias”. Ele utiliza como critério e  nível de classificação das mensagens, com comunicações mais rotineiras, operacionais e outras na ponta, que deve ter engajamento. Depois disso definimos os canais, os momentos, regularidade.

Prosseguindo, foi a vez do painel Discurso que converge – O diferencial de cocriar com colaboradores, com Danila Cardoso, diretora de Pessoas da Motiva Larissa Santos Battistini, gerente executiva de Comunicação, Cultura e Eventos na RD Saúde; e Leila Gasparindo, CEO do Grupo Trama Reputale.

Leila citou seu mestrado da USP, e nele estudou a cultura da inovação. Para esse trabalho, entre 2013 e 2014, a CEO da Trama e conversou com as 10 empresas mais inovadoras do Brasil ranqueada pelo Valor Econômico, e identifiquei padrões do que estava sendo feito em termos de comunicação. “Ficou claro o uso da cocriação como uma solução. Temos um desafio cultural muito grande, pois a cultura brasileira tem traços não compatíveis com a cultura da inovação. Isso porque, por aqui a gestão é mais centralizadora, diferente de outros países onde se dá mais autonomia para os colaboradores. Outro dado é que os países que estão entre os 10 mais inovadores, principalmente os nórdicos, como Finlândia, têm uma distância hierárquica menor, ou seja, o gestor concentra menos poder e a gestão é mais participativa. E dá mais autonomia e voz ao colaborador e este é participativo de forma mais natural. A cocriação aparece como método de solucionar esse problema. Se o colaborador tem mais medo de se posicionar, ao entrar numa atividade de cocriação, ele entende que naquele meio ambiente não tem problema de confrontar o presidente, ou divergir de seu gerente. Faz parte da cocriação”.

Danila chama a atenção que o primeiro ponto é saber o que se quer comunicar, por que, como e para quem. E assim trazer a agenda de cocriação com base nessa agenda. “Isso não acontece naturalmente, precisa ter método. Ouvimos, nesse trabalho mais de 8 mil colaboradores, em rodas de conversas, algumas presenciais, e muitas online. Com todos os níveis hierárquicas. Cada um traz sua linguagem. Trazíamos como ponto a estratégia da empresa. E a área de Comunicação trabalha muito próxima da área de Pessoas, trabalhando conectado nessa agenda”.

Larissa também admite que a cocriação sempre foi uma evolução natural na comunicação interna. “Antes a gente comunicava olhando o colaborador como público-alvo e agora a comunicação interna precisa entender que a melhor maneira é trazer as pessoas para a conversa, através de suas histórias”. E lembra que as melhores campanhas que vivenciou ao longo de sua carreira nasceu das conversas com as pessoas e não em salas de decisões. Campanhas construídas com as pessoas e não para as pessoas.

O evento prosseguiu com o painel Liderar para o futuro – Comunicação como soft skill para além dos dados, com Carolina Prado, diretora de Comunicação para América Latina na Intel; Juliana Annunciato, gerente de Comunicação Interna na Natura e Rodrigo Dib, superintendente Institucional e de Inovação no CIEE.

Carolina abriu a roda de conversa dizendo que a liderança tem o papel de trazer o norte, junto com a comunicação. “Porque não tem como uma comunicação ser bem feita se não estivermos envolvido desde o começo, do planejamento. Em todos os momentos, principalmente nos de crise”.

Dib corroborou filosofando que um dos grandes desafios do gestor é significar os porquês. “Hoje, tudo o que a gente faz é muito pautado em dados, e tem que ser assim. Porque assim você pode pautar eficiência e na aplicação de recursos. Mas o mais importante do líder dentro de um cenário onde o dado pauta muito é o quanto o que você significa as coisas. Nós, como uma organização do terceiro setor devemos trazer o propósito do porque eu estou olhando para esse dado desta forma é muito importante, porque assim vem o engajamento. Cultura tem a ver como significar o propósito do porquê”.

Juliana complementou dizendo que a liderança explica os dados, os porquês, mostra os comos, usando a cultura corporativa para chegar nos resultados. “É a estratégia do dia a dia para gerar o engajamento. Costumo dizer para os meus times que eu sempre quero estar e sempre procuro estar disponível para eles, quando eles me procuram. E a primeira coisa que eu faço no início da semana é uma reunião para dar clareza, checando sempre o entendimento”.

Novo painel: Conteúdo de centavos – Como engajar o público interno cada vez mais disperso, com Cleide Cavalcante, gerente executiva de Comunicação Corporativa na Progic; Elizeo Karkoski, sócio-diretor da P3K; e Marcelo Cosentino, gerente de Comunicação Interna e Externa na Edenred (saiu esta semana da Toyota).

Falando de sua estrutura atual da Edenred, empresa que Cosentino começou a trabalhar nesta data, ele informou que a estrutura de comunicação responde por um diretor executivo que tem outras atribuições, não apenas a Comunicação – RH e outras frentes – e uma equipe de Comunicação bem reconhecido internamente. E a respeito da Toyota disse que tinha um diretor de comunicação interna e externa e um time de comunicação com alguns analistas. Atuando em multinacionais  Cosentino analisou que as dificuldades e as dores são as mesmas independentemente de suas culturas.” Depois da pandemia e o boom de informações, se gerou a necessidade que a informação chegue às pessoas”.

Cleide, citou uma pesquisa da Progic, que acontece anualmente e é uma das maiores pesquisas de comunicação interna no país, com quase 300 respondentes. E aponta os principais desafios da comunicação interna das empresas. Onde 53,9 das empresas diz que a principal dificuldade é comunicar efetivamente com todos os colaboradores, principalmente no ambiente operacional. “Mais da metade das empresas não conseguem chegar aos colaboradores com efetividade. E outros dois aspectos problemático: uma liderança pouco engajada (51%), um tema recorrente; e em terceiro lugar, o relacionado a dados – 40% das empresas não mensuram a comunicação interna”.

Karkoski justifica, olhando para o mercado, que muitas vezes a empresa quer comunicar tudo literalmente, as vezes só informacional. “Mas as pessoas não precisam saber de todas as etapas, de todo o tipo de informação. É uma questão de segmentação da cultura e mensuração que nos dá o direcionamento como que de fato as pessoas estão consumindo as informações”.

O penúltimo painel foi Notificação da ansiedade – Porque grupos de WhatsApp precisam acabar, com Helio Martins Jr., gerente de Multimídia na Justiça Federal (TRF3); Hugo Godinho, CEO da Dialog e Renato Acciarto, Relações Institucionais e especialista em Comunicação Corporativa, Interna e Digital.

Para iniciar, Acciarto ofereceu o contexto que na pandemia o uso do WhatsApp explodiu nas empresas, pois muitas não tinham uma ferramenta de comunicação interna “Tem problemas do ponto de vista jurídico, mas não se tem dúvida de sua eficiência”, disparou. E explica que o problema é que o WZ pode ser um revólver na mão do macaco, porque muita gente usa sem moderação, sem limites e muita gente usa sem noção, com mensagens a qualquer hora do dia e da noite.

Martins destacou que sim, existe uma certa falta de noção de querer enviar uma mensagem via WZ a qualquer  hora e sem pensar, dentro do ambiente corporativo. E concordou com Acciarto, reconhecendo que a ferramenta é excepcional, mas mal utilizada é um perigo. “Essa postura de não se saber o que é urgente e o que é importante, acaba afetando a saúde mental das pessoas e o ambiente de trabalho. O  WZ é algo pessoal misturado com o profissional”

Godinho concorda: “As notificações constante e horários inesperado geram problemas crônicos e ansiedade sim, segundo pesquisas. O limite entre o pessoal e o profissional não está claro, mandar um WZ para a família as 22  horas é uma coisa, agora, no mundo das empresas não faz sentido um gestor enviar um projeto nesse horário, mas vemos que isso é bem comum e grave. Gera ansiedade e uma noção que as pessoas devem estar disponíveis o tempo todo. Se tornou um mal necessário no mundo e hoje”.

E finalmente o painel  Mais que mil palavras – O impacto da marca pessoal da liderança, com Beatriz Imenes, vice-presidente da Planin Fabricio Costa, gerente sênior de Comunicação e ESG na GSK Brasil; e Fernanda Dabori, CEO da Advice Comunicação Corporativa.

Fernanda lembrou que esse tema do painel e um dos que está mais em voga hoje em dia quando se fala em comunicação, que é o papel do líder nesse processo. “Existe uma série de pesquisas que falam que o líder sendo  uma pessoa ativa na comunicação acaba gerando o engajamento na equipe, melhora a atração de novos colaboradores, e a reputação da própria companhia”.

Fabrício também trouxe dados do mercado. A pesquisa da Edelman de 2024 mostra que 74% dos colaboradores esperam que os líderes tomem a frente a comunicação. “Principalmente dos temas importantes como debates sociais e temas internos. Temos diversas referências e grandes empresários referência na comunicação, como Steve Jobs da Apple”. Outro dado de pesquisa apresentado por Fabrício foi que líderes que se apresentam de forma transparente gera níveis de confiança 33% maiores entre os funcionários. Outra pesquisa, da McKinsey, diz que empresas que tem comunicação eficaz com colaboradores tem até 25% mais produtividade. “Ou seja, são dados que embasam o que estamos falando aqui hoje, sobre a importância do líder com a comunicação”.

Beatriz concorda com esses dados que mostram a importância da comunicação interna e a liderança, e o que ela diz estar vendo nos últimos anos são as lideranças estar se preocupando cada vez mais em se comunicar bem. “Antes, aquele que falava muito ou que postava muito ou que aparecia mais era visto como vaidoso ou alguém que queria tomar o espaço de outra pessoa. Mas hoje existe a percepção que é preciso se comunicar bem e se posicionar em determinados momentos. Nem aquele líder que ficava muito escondido, ou que falava só em determinados ambientes, hoje está vendo a importância de se posicionar melhor, e ter mais cuidado quando se comunica. A comunicação interna hoje não fica mais só no âmbito da companhia e indo para fora, via redes sociais. A liderança está mais preocupada em se comunicar com mais eficiência”.

Publicado em Portal da Comunicação

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O 4º Fórum Empresas que Melhor se Comunicam com Colaboradores continua hoje, terça-feira, 3/6

Assista aqui ao primeiro dia.

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Causas

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O  4º Fórum Empresas que Melhor se Comunicam com Colaboradores – Ecos do Caos (FEMCC) continua na nesta segunda e terça-feira (2 e 3 de maio), com a versão online e com inscrições gratuitas neste link. O evento deste ano segue o modelo hibrido. No dia 27 foi realizada a versão presencial do Fórum, em São Paulo, com 3 painéis e ótimo público. Agora serão realizados mais 13 painéis, direto dos canais de YouTube das Plataformas Negócios da Comunicação e Melhor RH, organizadoras do evento.

O Fórum é iniciativa também do CECOM – Centro de Estudos da Comunicação. No centro das discussões está a escuta como prática transformadora: da gestão de mudanças ao uso estratégico da comunicação para fomentar segurança psicológica, engajamento e lideranças comunicadoras.

Márcio Cardial, diretor da Plataforma Negócios da Comunicação, destaca o alcance nacional do evento e sua vocação para inclusão e troca: “A gente consegue atingir quem não pode estar presencialmente, e isso é muito legal. Eu gosto de dizer que chegamos até Rio Branco, no Acre, porque é importante lembrar que a comunicação interna tem que funcionar em todas as localidades, com todos os públicos”, disse, observando o quórum numeroso no auditório na versão presencial e ressaltando os resultados obtidos com os fóruns online. “A gente faz essa conversa virtual há quatro anos, com gente do Brasil inteiro”, complementou.

O Fórum online trará os principais especialistas do mercado para  debaterem o papel central da comunicação na gestão de pessoas à luz da escuta no diálogo: sua compreensão verdadeira e aplicação por toda a cadeia de liderança, a importância de dar e receber feedback de valor superando desafios com a função de criar ambientes, onde a troca seja uma ferramenta de crescimento mútuo. E mais: as principais tendências e movimentos na Comunicação Interna das empresas, as ferramentas e plataformas que tem agilizado e personalizado dinâmicas, os processos que tem feito a diferença na tomada de decisão e na construção de lideranças comunicadoras, a co-criação com colaboradores e o repensar dos modelos de trabalho que tem ecoado propósito nas equipes.

Estarão presentes representantes de empresas, órgãos públicos e agências de comunicação (por ordem de presença nos painéis): Alstom, Alelo, Grupo RPMA, Progic, Atlas Copco Group, Ânima Educação, Progic, Motiva, RD Saúde, Grupo Trama Reputale, Intel, Natura, CIEE, ADM, P3K, Toyota, Justiça Federal (TRF3), Planin, GSK Brasil, Advice, Kubix Comunicação e Estratégia. Amil, Nissan, Tribunal de Contas da União (TCU), Ação Integrada, Grupo Marista, Boehringer Ingelheim, Santista Têxtil, Atrevia, Duecom, Tenda, Alfa Comunicação e Conteúdo, Conteúdo Comunicação, Senac São Paulo, entre outros profissionais independentes.

Não perca!

(Adaptado de Portal da Comunicação)

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Imagine um processo seletivo onde currículos são analisados em segundos, sem vieses inconscientes, e os candidatos mais compatíveis com a cultura da empresa são automaticamente sinalizados. Ao mesmo tempo, pense em um colaborador que recebe, de forma personalizada, recomendações de capacitação e ações de engajamento, com base em dados que preveem sua possível desmotivação. Essa realidade, antes digna de ficção científica, já está transformando — e revolucionando — o dia a dia do RH, graças à Inteligência Artificial.

Segundo pesquisa recente da Pluxee, realizada com mais de 2 mil pessoas, 75% dos profissionais enxergam a IA como uma aliada capaz de otimizar rotinas e decisões no ambiente de trabalho. Mas, ainda assim, cerca de 32% temem pela segurança dos seus empregos diante da automação. Não por acaso, estamos vivendo uma revolução silenciosa, na qual o RH precisa se reinventar se tornando uma ponte entre dois mundos: o da eficiência dos algoritmos e o da sensibilidade humana.

A potência da IA nos bastidores da gestão de pessoas

Um estudo da PwC aponta que, até 2030, a IA pode contribuir com um aumento de até US$ 15 trilhões no PIB global. E uma das áreas mais diretamente beneficiadas será justamente a de gestão de pessoas, com ganhos em produtividade, retenção de talentos e assertividade em contratações.

A IA já está sendo usada para automatizar triagens de currículos, cruzar competências técnicas com indicadores comportamentais, analisar sentimentos em entrevistas gravadas e até prever desligamentos futuros. E o impacto não para por aí: com ferramentas baseadas em machine learning, é possível mapear padrões de queda de engajamento e sugerir, automaticamente, ações para reverter esse quadro — como uma trilha de desenvolvimento personalizada ou uma conversa com o gestor.

A expectativa para o setor de recursos humanos é de que a tecnologia libere os profissionais de tarefas operacionais para que possam se dedicar ao que realmente importa: cuidar de pessoas.

O fator humano diante da lógica algorítmica

Embora os benefícios da inteligência artificial sejam evidentes, os desafios éticos e emocionais não podem ser ignorados. Muitos profissionais ainda demonstram resistência à ideia de decisões importantes sendo tomadas por algoritmos — especialmente em temas delicados como promoções, desligamentos ou avaliações de desempenho. As principais preocupações giram em torno da perda do fator humano, da possibilidade de parcialidades nos dados utilizados e da falta de transparência sobre como essas decisões são construídas.

Construir confiança nesse novo cenário exige mais do que tecnologia de ponta: requer ética, comunicação clara e um RH preparado para mediar, questionar e humanizar o uso da IA. É exatamente aí que o novo papel do RH ganha força — não como mero aplicador de soluções tecnológicas, mas como elo entre o que os dados indicam e o que a escuta ativa revela. A inteligência artificial não deve ser uma substituta da empatia, e sim uma aliada poderosa na missão de potencializar a capacidade humana de cuidar de pessoas.

Tecnologia com ética, pessoas com propósito

O Fórum Econômico Mundial estima que, até 2027, 42% das tarefas laborais serão executadas por máquinas e algoritmos. Isso não significa desemprego em massa, mas sim uma redefinição de papéis. O RH do futuro — e do presente — precisa estar preparado para promover uma transição ética, inclusiva e transparente.

Para isso, três pilares são fundamentais: educação digital; ética nos dados e governança da IA. A confiança será construída à medida que os colaboradores entenderem como os algoritmos funcionam, quais dados estão sendo usados e como as decisões são tomadas. E mais: é essencial garantir diversidade nas equipes que desenvolvem essas tecnologias, para evitar vieses e promover justiça.

A IA é, sem dúvida, uma revolução sem volta. Mas, como toda grande transformação, exige escolhas conscientes. No RH, ela não representa o fim dos profissionais, e sim sua reinvenção. É a oportunidade de transformar dados em ações, e ações em relações mais autênticas. De tornar o setor mais estratégico, assertivo e conectado às reais necessidades dos talentos. Desde que, claro, mantenha viva a essência que torna o trabalho verdadeiramente significativo: a conexão entre pessoas. Porque, no fim das contas, não se trata de substituir o fator humano — e sim de ampliá-lo. De usar a tecnologia como alavanca para ambientes mais justos e eficientes.

A revolução chegou e ela não tem rosto, mas precisa de propósito!

Você já se perguntou quanto sua empresa perde, todos os anos, por não saber o que já sabe? De acordo com a ATD (Association for Talent Development), empresas com 1.000 funcionários perdem, em média, US$13,5 milhões por ano devido à má gestão do conhecimento. Esse dado, embora alarmante, ainda passa despercebido por muitos líderes. Parece invisível, mas está ali – nos processos repetidos sem necessidade, nas decisões baseadas em tentativas e erros, nos retrabalhos silenciosos e, principalmente, na rotatividade do conhecimento quando um colaborador sai pela porta levando, junto com ele, parte da inteligência da empresa.

Casos como o da NASA – Challenger (1986) e Columbia (2003) – são emblemáticos. Em ambas as tragédias, as investigações apontaram que informações sobre riscos técnicos já eram conhecidas. Em ambos os casos, o conhecimento estava disponível; porém disperso, desarticulado, não compartilhado e, portanto, inoperante.

A ausência de uma estrutura eficaz de GC transformou dados valiosos em informações não acionáveis. O resultado foi a perda de 14 vidas, duas missões destruídas, e impactos profundos na reputação e financiamento da NASA. Em termos técnicos, tratou-se de uma falha sistêmica de captura, análise e disseminação do conhecimento.

O caso da BP com a Deepwater Horizon (2010) segue a mesma lógica. A explosão da plataforma no Golfo do México, que causou 11 mortes e o maior vazamento de petróleo da história dos EUA, também teve raízes na má gestão do conhecimento. A investigação oficial revelou que informações críticas não foram compartilhadas entre as equipes da BP e suas contratadas. Havia silos informacionais, falhas de comunicação e ausência de mecanismos estruturados para análise de risco colaborativa. 

Situação semelhante foi vivida pela Uber, que enfrentou dificuldades operacionais em diversos países devido à falta de treinamento de sua equipe em aspectos-chave como conformidade regulatória e práticas de segurança para motoristas. O resultado foram multas milionárias, ações judiciais e um grave abalo na confiança dos usuários. Em 2020, a empresa registrou perdas financeiras estimadas em US$ 6,8 bilhões — boa parte delas ligadas à ausência de mecanismos eficazes para transferência e atualização de conhecimento operacional.

Outro exemplo marcante ocorreu no agronegócio brasileiro. Em 2022, o colapso de um silo de grãos no Paraná resultou na morte de cinco operários durante um processo de limpeza. Auditorias constataram a falta de equipamentos de proteção e, principalmente, de treinamento sobre os riscos em espaços confinados. O conhecimento técnico existia, mas não havia sido adequadamente disseminado entre os trabalhadores da linha de frente. O custo humano e financeiro do incidente expôs a negligência com a gestão do conhecimento em ambientes de alto risco.

Esses casos não são exceções. São sinais de um padrão recorrente em muitas organizações: o conhecimento existe, mas não circula. E quando não circula, ele não serve à tomada de decisão, à mitigação de risco ou à melhoria contínua.

Mas por que isso acontece?

A resposta está na forma como tratamos o conhecimento nas organizações. Ele é visto como um subproduto. Algo que “acontece” durante o trabalho, mas não como um ativo estratégico que precisa ser cultivado, estruturado, compartilhado e atualizado constantemente. E aqui entra um fator essencial para mudar esse panorama: um programa de capacitação corporativo contínuo, contextualizado e assistido.

O erro de muitas empresas está em tratar o treinamento como um evento pontual, um “checklist” de compliance ou onboarding. Esse modelo, fragmentado e desatualizado, não se sustenta frente à velocidade com que o conhecimento se transforma nos ambientes corporativos atuais. O verdadeiro valor está em uma abordagem contínua de desenvolvimento, com avaliação de desempenho, reforço prático e ajustes com base no uso real do conteúdo no trabalho.

Capacitar não é apenas ensinar, é garantir que o conhecimento seja aplicado. E isso exige proximidade, metodologia e tecnologia. É nesse ponto que a gestão do conhecimento se conecta com a cultura. Empresas que encaram o aprendizado como processo contínuo, e não como um projeto isolado, são mais resilientes. São menos dependentes de indivíduos e mais sustentadas por processos inteligentes, colaborativos e replicáveis.

Portanto, deixo aqui uma provocação: sua empresa está apenas acumulando dados e manuais, ou está realmente cultivando conhecimento? Os treinamentos realizados de fato impactam o desempenho, ou só servem para “mostrar que foi feito”?

O futuro da competitividade organizacional passa, inevitavelmente, por valorizar o conhecimento que já existe, estruturar o aprendizado do presente e preparar a transferência desse saber para o amanhã. Ignorar isso é pagar caro. E, como vimos, não é pouco.

O avanço das discussões sobre diversidade e inclusão nas empresas tem revelado um ponto central: o papel da liderança é decisivo para a construção de culturas organizacionais mais justas e eficazes. Em especial, a formação de líderes para atuação antirracista não pode mais ser tratada como um diferencial. Trata-se de uma necessidade estrutural para organizações que desejam prosperar de forma sustentável.

Pesquisas de clima organizacional apontam que ambientes percebidos como inclusivos e justos geram menor rotatividade. Isso não acontece por acaso. O sentimento de pertencimento, quando nutrido, cria vínculos reais entre colaborador e empresa. Em contrapartida, líderes que não estão preparados para lidar com questões de diversidade acabam perpetuando microagressões, reforçando vieses e ignorando dores específicas de seus liderados. O resultado é a exclusão emocional, que alimenta uma cultura de desconfiança e leva a pedidos de desligamento voluntário cada vez mais frequentes, um fenômeno que afeta diretamente os indicadores de performance e a competitividade das empresas.

No entanto, ainda é comum ver gestores despreparados para lidar com a complexidade das relações raciais no ambiente de trabalho. Falta formação, repertório e, muitas vezes, disposição para reconhecer privilégios e rever práticas. Essa lacuna tem efeitos práticos: exclusão emocional, desmotivação, retração de talentos e o aumento dos desligamentos voluntários. O resultado é um prejuízo direto à performance da equipe e ao valor da marca empregadora.

Diversidade e inclusão na prática

Treinamentos antirracistas para a liderança não são um conteúdo extra, que se faz quando sobra tempo. Eles são parte fundamental da estratégia de pessoas e, portanto, do negócio. Formar lideranças conscientes e capazes de reconhecer seus próprios privilégios e vieses é investir diretamente na cultura organizacional, na reputação da marca e no resultado financeiro da empresa.

É comum escutar de alguns executivos que já possuem políticas de diversidade e inclusão em vigor: “mas nossa empresa já é diversa”. No entanto, ter pessoas negras no quadro de funcionários não significa que a empresa seja inclusiva. Inclusão começa pela liderança e se sustenta pela capacidade dessa liderança em criar um ambiente seguro e equitativo para todos. Sem isso, a diversidade se torna apenas um dado de contratação e não uma vantagem competitiva real.

Reconhecimento e responsabilidade

Não existe transformação sem preparo. A liderança precisa estar apta a reconhecer comportamentos racistas, mesmo os mais sutis, e saber como intervir. Precisa entender os impactos históricos, sociais e emocionais do racismo nas relações interpessoais e profissionais. Precisa, sobretudo, assumir a responsabilidade pelo ambiente que ajuda a construir diariamente. O caminho não é fácil. Não se trata de um check-list nem de um workshop pontual. Estamos falando de um processo contínuo de conscientização, revisão de práticas e mudança de comportamento. É um percurso que exige coragem, compromisso e humildade para reaprender. Mas é exatamente isso que diferencia um líder comum de uma liderança de verdade: a disposição para transformar.

A liderança que deseja resultados consistentes precisa, antes de tudo, reconhecer o valor das pessoas que constroem esses resultados todos os dias. Isso inclui enxergar, valorizar e respeitar as múltiplas identidades que compõem sua equipe. Investir em treinamentos antirracistas não é só uma escolha ética. É uma escolha inteligente para quem quer liderar com propósito, relevância e futuro.

Estava em Roma com a minha mãe – católica – em novembro de 2024 e consegui dois ingressos para a Audiência Papal, um evento às quartas no Vaticano em que o Papa vai a público para uma benção geral e encontra com peregrinos do mundo todo. Era especial para nós: estávamos com uma questão de saúde na família e que já foi superada.

Conseguimos ficar na terceira fileira e, de repente, vem o Papa Francisco todo sorridente e acenando para todo mundo em seu Papamóvel. Fiquei estático enquanto pude observá-lo dando balinha para cada criança naquele longo zigue-zague na Praça de São Pedro, que parecia um verdadeiro cenário de Hot Wheels. Depois, uma mensagem especial dele para os povos de língua portuguesa. Durante um tour que paguei, a guia me perguntou se eu era devoto de São Francisco de Sales, padroeiro dos comunicadores. Guardei a informação para pesquisar mais sobre o que ele me contou.

30 de maio – Dia Mundial das Comunicações Sociais

Data instituída pelo Concílio Vaticano II em 1963 e é a única celebração mundial estabelecida pelo Concílio. Na época, os padres conciliares perceberam que a igreja precisava dialogar mais em um momento de impactos da mídia moderna na sociedade, influenciando culturas, valores e a fé. Claro que evangelizar era um dos objetivos, mas formar consciências e promover a verdade faziam parte das expectativas para esta data em sua criação. A comunicação passou a ser chave para a igreja, já que é uma realidade universal e presente em todos os contextos sociais.

E São Francisco de Sales com isso? Apesar da data ser em maio, o costume é que o Papa sempre publique uma mensagem com sua expectativa para a celebração anual no dia do padroeiro dos comunicadores (24 de janeiro). Bispo e teólogo, o padroeiro atuou durante a Reforma Protestante, buscando reconquistar fiéis com diálogo e ternura, em vez de confronto. Ele usava cartas, panfletos e textos simples para explicar a fé católica. “Uma colher de mel atrai mais moscas do que um barril de vinagre” foi um de seus axiomas no século XVII.

Então, em maio, a igreja promove missas, celebrações especiais, atividades pastorais e autoridades religiosas costumam se aproximar da mídia por meio de entrevistas e de artigos. E o que Papa Francisco pediu para a data em 2025? Mais mel para o diálogo e para a verdade

Comunicadores da esperança

A mensagem central para este ano, publicada pelo site do Vaticano em janeiro, foi um apelo de Francisco para jornalistas e comunicadores serem “comunicadores da esperança” por meio da promoção de uma comunicação desarmada, empática e inspiradora para curar feridas da humanidade, construir pontes em pessoas e oferecer razões para ter esperança, mesmo em tempos difíceis.

Este apelo é para o futuro, mas de alguém buscou transformar a igreja a partir de 2013 e que liderou católicos em meio à pandemia da Covid-19, intensificação da crise climática, avanço da polarização política, crises migratórias, guerras e a era da infodemia.

Após o falecimento do Papa em 21 de abril, o diretor-presidente da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje), Paulo Nassar, bem lembrou: a palavra Pontífice vem do latim pontifex, o “construtor de pontes”. E talvez nenhuma outra palavra sintetize tão bem a missão de Jorge Mario Bergoglio, o Papa Francisco: um líder que soube, com coragem e ternura, lançar pontes entre mundos partidos — entre fé e razão, entre tradição e transformação, entre os esquecidos e os centros de poder, entre o silêncio da dor e a esperança da palavra”.

Mais mel para o diálogo

E é exatamente sobre construir pontes que o Dia Mundial das Comunicações Sociais está programado para reforçar. Em tempos de desinformação ou de comunicação (realmente) artificial, há quem discorde… Nós, comunicadores, temos um papel importante e não nos esqueçamos disso: do mel e do vinagre. Da porta para fora e da porta para dentro em nossas empresas.

Sempre achei curioso quem trata instituições religiosas e religião em si como tabus. Da mesma forma que gosto de dialogar sobre catolicismo, já visitei mesquita muçulmana em Singapura, fiz tour em templo budista em Myanmar, visitei templo hindu na Malásia, converso sobre perspectivas evangélicas e por aí vai. Não falar sobre é como se eu morasse na cidade de São Paulo (como eu moro) e não pudesse abordar a relação complexa de colonizadores e jesuítas com povos originários na fundação de nossa própria cidade. São Paulo não foi fundada pelo time de futebol, né? Dê um pulinho no Pateo do Collegio um dia desses.

Na noite de terça-feira (27), o 3° Prêmio Empresas que Melhor se Comunicam com Colaboradores revelou seus premiados em 20 categorias (veja abaixo), além dos destaques entre marcas e agências. O evento foi realizado no Teatro CIEE, em São Paulo, em animada celebração, após momento de confraternização e networking em um coquetel, no lobby do teatro.

Promovida pelas Plataformas Melhor RH e Negócios da Comunicação e pelo CECOM – Centro de Estudos da Comunicação, a premiação é reconhecida por seu caráter único de aglutinar não só as melhores práticas de comunicação interna, mas iniciativas que se caracterizam por esforços verdadeiramente integrados entre os departamentos de RH e Comunicação.

As categorias também são diferenciadas e envolvem temas considerados estratégicos para as companhias, tais como ESG, Diversidade e Inclusão, Employer Branding, Employee Experience, Liderança Comunicadora entre outras. Além dos resultados alcançados, a análise leva em conta os canais escolhidos, a originalidade das ideias e a criatividade aplicada na construção das iniciativas voltadas à comunicação com os colaboradores. No evento de premiação, troféu e certificados foram concedidos aos premiados, conforme a colocação (considerando-se até o 5° colocado de cada categoria).

À abertura, Márcio Cardial, publisher das Plataformas e diretor do CECOM, falou da importância estratégica do tema para as empresas, além das iniciativas empreendidas pelas Plataformas, que favorecem a troca de informações sobre as melhores práticas de comunicação interna (newsletter mensal, reportagens semanais e banco de cases em construção), e agradeceu os apoiadores da premiação. “Mantemos uma squad dedicada de forma contínua à produção de conteúdos”, destacou Cardial.

A premiação foi antecedida de versão presencial e gratuita do 4° Fórum Empresas que Melhor se Comunicam com Colaboradores, que contou com três painéis de debates entre lideranças renomadas do setor, abordando comunicação pós-trauma nas empresas, micro culturas e o fim da comunicação de massa nas companhias, com o advento das novas tecnologias (acompanhe a cobertura neste site).

Premiados por categoria

Marca Destaque do Ano: Transpetro

Agência Destaque do Ano: Supera Comunicação

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PILAR TEMAS

Diversidade, Equidade e Inclusão

1º Sebrae

2º Transpetro

3º Grupo Carrefour do Brasil | Álamo Comunicação

4º Motiva | P3K Comunicação

5º Tereos

Employee Experience

1º Unimed – Fortaleza | Supera Comunicação

2º Nissan do Brasil

3º Sólides Tecnologia

4º Banco do Brasil | GECOI-MG DICOI

5º Banco Santander Brasil

Employer Branding

1º Transpetro

2º Petrobras

3º Esporte Clube Pinheiros

4º Suzano

5º Grupo Amil

ESG

1º Transpetro

2º Votorantim Cimentos

3º Grupo Marista | Clima Comunicação

4º Grupo HDI | TalentComms

5º Tereos

Felicidade Corporativa

1º Petrobras

2º Vale | Oliver Agency

3º Porto Sudeste do Brasil

4º Grupo HDI | TalentComms

Memória Organizacional

1º Natura

2º Motiva | P3K Comunicação

3º Petrobras

4º Multiplan Empreendimentos Imobiliários

5º Esporte Clube Pinheiros

Tecnologia

1º Cogna Educação

2º Petz

3º Vale | Oliver Agency

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PILAR CANAIS E MEIOS

Campanha

1º Suzano

2º Petz

3º TOTVS

4º Grupo HDI | TalentComms

5º TOTVS

Digital

1º Grupo Aço Cearense | Supera Comunicação

2º Atlas Eletrodomésticos

3º Petz

4º Sotreq

Evento

1º Mercado Livre

2º Vale | Oliver Agency 

3º Fundação São Francisco Xavier

4º Natura

5º Alelo

Gestão de Crise

1º Volkswagen do Brasil

2º Motiva

3º CIEE RS

4º Banco do Brasil

5º Kimberly-Clark

Liderança Comunicadora

1º Grupo Marista

2º Grupo HDI | TalentComms

3º Vale | Oliver Agency 

4º Santista Têxtil

5º Banco Santander Brasil

Pesquisa

1º Museu Paulista – USP | Supera Comunicação

2º Grupo HDI | TalentComms

3º Novelis | Clima Comunicação

Propósito de Marca

1º Grupo HDI | TalentComms

2º Manuchar Comércio Exterior

3º Motiva

4º Vale | Oliver Agency

5º Kellanova

Relacionamento com Influenciadores Internos

1º Grupo Amil

2º Fundação São Francisco Xavier

3º Banco do Brasil | GECOI-MG DICOI

4º Syngenta | Giusti

5º Vale | Oliver Agency 

Veículo Corporativo

1º Vale | Oliver Agency 

2º Tecnobank

3º TOTVS

4º Atacadão | Álamo Comunicação

5º Motiva

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PILAR GRANDES IDEIAS

Revolution

1º Petrobras

2º Unimed – Fortaleza | Supera Comunicação

3º Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Hospital Albert Einstein

4º Alelo

5º Syngenta | Giusti

Feel (A)live

1º Mercado Livre

2º Banco Santander Brasil

3º Grupo HDI | TalentComms

4º Grupo Dreamers

5º Siemens | Quintal 22

Eureka

1º Transpetro

2º CIEE RS

3º Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Hospital Albert Einstein

Galeria da premiação

Fotos no auditório

Fotos no coquetel:

Fotos do evento e na reportagem: Casa da Photo

Apoio:

O 4º Fórum Empresas que Melhor se Comunicam com Colaboradores – Ecos do Caos (FEMCC) iniciou sua edição híbrida com um dia de painéis presenciais nesta terça-feira (27), em São Paulo. Realizado pelas plataformas Melhor RH e Negócios da Comunicação e pelo CECOM – Centro de Estudos da Comunicação, o evento propôs uma imersão prática nos desafios da comunicação interna em contextos de ruptura, estresse organizacional e reconfiguração cultural.

A jornada presencial marcou a abertura do fórum, que segue com sua programação online nos dias 2 e 3 de junho, de forma gratuita. No centro das discussões está a escuta como prática transformadora: da gestão de mudanças ao uso estratégico da comunicação para fomentar segurança psicológica, engajamento e lideranças comunicadoras.

Márcio Cardial, diretor da Plataforma Negócios da Comunicação, destacou o alcance nacional do evento e sua vocação para inclusão e troca:
“A gente consegue atingir quem não pode estar presencialmente, e isso é muito legal. Eu gosto de dizer que chegamos até Rio Branco, no Acre, porque é importante lembrar que a comunicação interna tem que funcionar em todas as localidades, com todos os públicos”, disse, observando o quórum numeroso no auditório e ressaltando os resultados obtidos com os fóruns online.

“A gente faz essa conversa virtual há quatro anos, com gente do Brasil inteiro.”

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Comunicação interna pós-trauma: e agora, RH?

O primeiro painel, intitulado “Comunicação Interna pós-trauma: e agora, RH?”, trouxe ao palco Rodolfo Araújo (VP América Latina da United Minds), Bruno Borges (gerente de Campanhas e Programas de Relacionamento Internos da Petrobras), Filipe Xavier (diretor de Branding, Comunicação e ESG da GE HealthCare) e Kelly Cufone (diretora de Projetos da United Minds).

Rodolfo abriu os trabalhos com uma dinâmica e uma análise contundente sobre os efeitos da incerteza nos ambientes organizacionais:
“Em cenários de mudança, a gente vive uma sobrecarga cognitiva muito intensa. Em contextos de incerteza, o que predomina é o medo – entramos em ruminação mental, paralisia emocional, e isso drena energia, engajamento e capacidade de decisão.”

Ao abordar o impacto de traumas organizacionais, Rodolfo foi enfático:
“Não estamos falando apenas de demissões em massa. Muitas vezes, o trauma está no conta-gotas crônico de pressão, nas reestruturações mal comunicadas, na ausência de escuta. E o mais grave: quando o medo vem da própria organização, o dano é muito mais profundo.”

Citando o estudo “Em Bodies Rising”, realizado em 14 países, ele destacou que 40% dos brasileiros trocariam de emprego amanhã, e o principal motivo é a má gestão direta – especialmente apontada por pessoas de grupos minorizados.
“A comunicação interna não é acessório. É ela que pode transformar esse cenário ou perpetuar o caos.”

Bruno Borges, da Petrobras, reforçou a ideia de que a comunicação eficaz começa com a escuta real:
“Nós estamos nos comunicando com gente. São rostos, são histórias. As pessoas carregam traumas, diagnósticos, perdas – e a empresa muitas vezes ignora ou tem medo de ouvir.”

Ele enfatizou que segurança psicológica precisa deixar de ser um jargão e se tornar prática cotidiana:
“As lideranças precisam estar preparadas para comunicar mudanças com clareza, empatia e consistência. Porque, sem isso, o vácuo é preenchido pelo medo, pela fofoca, pelo boato.”

Filipe Xavier compartilhou a experiência do spin-off da GE HealthCare, momento marcado por incertezas profundas entre os colaboradores.
“Enquanto criávamos uma nova empresa, víamos o colaborador com medo: será que ele seria forte o suficiente para seguir em frente sem o legado da General Electric?”

Ele explicou como a comunicação transparente foi decisiva para atravessar o processo:
“Nosso papel foi mostrar que ele não estaria sozinho. Que a cultura permaneceria, mesmo em meio à transformação. Fizemos questão de conversar, escutar, preparar líderes para acolher essa ansiedade.”

Kelly Cufone completou o painel enfatizando que a comunicação interna é parte ativa da gestão de mudanças, e não apenas uma consequência dela:
“Comunicação é método, é estratégia. É o que sustenta a confiança quando tudo está em movimento.”

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Tecnologia e humanos: o fim da comunicação de massa interna

O segundo painel reuniu Alessandro Pereira, gerente executivo de Comunicação Interna, Relacionamento com a Imprensa e Reputação no Banco do Brasil; Daniel Sena, gerente sênior de Cultura no Mercado Livre; Cibele Pereira, Consultora de Comunicação Corporativa na Bayer Brasil; e Clau Duarte, diretora de Comunicação no Banco Santander, para discutir os desafios da personalização da comunicação em ambientes corporativos complexos, com o apoio da inteligência artificial e da escuta baseada em dados.

Daniel Sena destacou que, em empresas com milhares de colaboradores, a personalização é fundamental:
“O nosso ecossistema digital foi redesenhado para considerar turnos, idiomas, formatos e preferências. Comunicamos quando e como o colaborador prefere receber.”

Ele também enfatizou que o papel do comunicador mudou:
“Não adianta informar por informar. A comunicação precisa impulsionar cultura, propósito e o prazer de fazer parte da organização.”

Cibele Pereira, da Bayer, trouxe a perspectiva de um ambiente diverso:
“Temos pessoas na rua, na produção, no administrativo. A IA nos ajuda a evitar comunicação tóxica e a oferecer o conteúdo certo para o momento certo.”

Ela compartilhou uma prática concreta:
“Hoje usamos plataformas que medem sentimento, engajamento, volume de leitura e trazem sugestões de melhoria com base em dados reais. Isso evita desperdício de atenção e aumenta a relevância.”

Alessandro Pereira reforçou a importância de escutar com profundidade e retroalimentar os processos comunicacionais:
“Usamos IA para medir sentimentos em tempo real e para ajustar o tom e o formato das mensagens. A escuta virou parte do processo de produção e planejamento.”

Ele também destacou o papel da comunicação como extensão da experiência do consumidor:
“O colaborador espera da comunicação interna o mesmo nível de fluidez que tem como consumidor. Isso exige mais canais, mais formatos e mais respeito ao tempo e contexto de cada um.”

Clau Duarte sintetizou o espírito do painel:
“A inteligência artificial não substitui o comunicador. Ela potencializa nossa capacidade de entregar uma comunicação mais humana, mais sensível, mais conectada à realidade das pessoas.”

Na reta final, os painelistas concordaram que o papel do comunicador está se transformando rapidamente: de produtor de conteúdo para curador, educador e facilitador de uma cultura viva. A IA, ao invés de ameaça, aparece como aliada.

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A era das microculturas: coerência sem perder a diversidade

O terceiro painel teve como tema central o desafio de manter a identidade corporativa em um ambiente onde cada equipe desenvolve sua própria linguagem, valores e formas de se comunicar. Participaram da conversa  Célia Pietta, corporate affairs manager na Kellanova – speaker; Cleide Cavalcante, gerente executiva de Comunicação Corporativa na Progic; Renata Nascimento, gerente de Comunicação na Volkswagen; e Stella Huertas, Coordenadora de Comunicação Interna na Syngenta.

Renata abriu o painel destacando que entender profundamente o público é essencial para equilibrar personalização e coerência organizacional. Ela defendeu que dados e empatia são ferramentas-chave para apoiar microculturas e, ao mesmo tempo, preservar um norte estratégico comum:
“Propósito e estratégia são a base. A partir daí, posso apoiar as microculturas com linguagem e canais próprios, sem perder o alinhamento geral.”

Cleide foi direta ao apontar os riscos de ignorar as microculturas:
“O principal risco é o desengajamento. Comunicação que não faz sentido afasta, desmotiva e enfraquece a cultura. Perdemos talentos, alimentamos silos e afastamos a comunicação do dia a dia das pessoas.”

Ela reforçou que microculturas não são departamentos, mas grupos com hábitos e expectativas próprias, que precisam ser mapeadas e integradas com sensibilidade e dados:
“Você pode ter uma planta industrial com práticas e linguagens que não dialogam com o administrativo. Se não houver mediação, isso vira ruído e fragmentação.”

Célia detalhou práticas de personalização e reforçou o papel da liderança como ponte entre estratégia e operação:
“Trabalhamos com múltiplos canais adaptados a diferentes públicos. O líder é fundamental para traduzir mensagens estratégicas em ações locais. E os próprios colaboradores também se tornam porta-vozes da cultura.”

As painelistas destacaram ainda a importância de dados e tecnologia para mapear preferências, identificar influenciadores internos e tornar a comunicação mais personalizada e participativa.

Renata destacou o uso de influenciadores internos como estratégia eficaz para conectar realidades distintas:
“As microculturas precisam de referências próximas. O colaborador confia em quem se parece com ele. Isso vale para ações de engajamento, segurança, inovação e até gestão de crises.”

O painel concluiu com o consenso de que a comunicação interna precisa evoluir para um modelo multidirecional, empático, colaborativo e orientado a dados – onde as microculturas não são vistas como ruído, mas como expressões legítimas da diversidade organizacional.

Para inscrever-se na versão on-line, que acontece em 2 e 3 de junho, clique aqui.

Galeria do evento:

Fotos do evento e na reportagem: Casa da Photo

Oferecimento:

O mercado segurador brasileiro passou por uma das mais significativas transformações organizacionais da última década com a fusão entre Yasuda Seguros e Marítima Seguros, iniciada em 2009 e consolidada em 2016, quando a operação passou a adotar a marca Sompo. Em 2022, mais uma virada: a cisão entre as linhas de seguros massificados e corporativos resultou em duas companhias distintas. Foi nesse contexto que a Sompo passou a operar com foco exclusivo em seguros para empresas, exigindo não apenas reposicionamento de mercado, mas também uma verdadeira saga para manter os aspectos positivos de sua cultura e construir outros afinados com a nova marca.

Os resultados desse processo são expressivos: o turnover caiu 65% (com uma taxa média de 18% ao ano), o absenteísmo reduziu 37%, e os índices de engajamento (4,17) e bem-estar (4,40) estão em níveis elevados segundo dados da Gallup, contratada para pesquisa de clima da empresa. Entre os principais fatores que mais motivam a permanência dos profissionais na organização, de acordo com outra pesquisa, a GPTW 2024, estão: qualidade de vida (37%), crescimento e desenvolvimento (31%), alinhamento com valores (16%) e remuneração e benefícios (12%). O tempo médio de casa é de sete anos, e o orçamento de RH envolve 9,8% de investimentos exclusivamente em saúde e qualidade de vida. Com esses pilares, a Sompo cresceu 15,3% em 2023 e mais 24,7% em 2024.

Conversamos com Roberta Cristina Caravieri, Diretora de RH e Sustentabilidade da Sompo, sobre como a gestão de pessoas atravessou esse ciclo e tornou-se ainda mais estratégica.

Como foi possível reduzir o turnover mesmo após tantas mudanças estruturais?
Tudo isso é um conjunto de fatores que a gente veio trabalhando ao longo dos anos. Temos um programa de qualidade de vida muito robusto, com ações voltadas à saúde integral, desde ambulatório com atendimento clínico e acupuntura, até quick massage, TotalPass, apoio à corrida e programas de nutrição e saúde mental. Além disso, temos um programa de apoio ao empregado, com suporte jurídico, financeiro e psicológico. A liderança também foi capacitada para um olhar mais humanizado, focando nos talentos individuais. O resultado é um clima organizacional muito positivo, com tempo médio de casa de 7 anos.

Essas práticas estão alinhadas aos valores da empresa?
Sim, e esse alinhamento ficou ainda mais evidente após o reposicionamento feito em 2022. Quando criamos a nova estrutura, revisitamos missão, visão e valores com o apoio de uma consultoria de cultura. Hoje temos quatro valores: protagonismo, colaboração, excelência e foco no cliente. O protagonismo, inclusive, está diretamente ligado ao autocuidado. Também assumimos uma postura de total transparência, inclusive durante a criação da nova empresa: todos foram informados no mesmo dia. Isso gerou confiança e engajamento mesmo entre os colaboradores que seriam transferidos.

E como a diversidade entrou nesse novo momento?
Desde 2018 temos ações voltadas à diversidade, mas em 2024 a área de sustentabilidade veio para minha diretoria e fizemos um reposicionamento completo. Temos dois grandes pilares: segurança para ser quem você é e empoderamento econômico. O primeiro foca em respeitar a singularidade de cada pessoa. O segundo tem foco na promoção de mulheres em cargos de liderança e na inserção de pessoas pretas e pardas. Tivemos um programa de estágio com 25 vagas afirmativas, das quais 96% foram preenchidas por pessoas negras. Além disso, realizamos mentorias internas para mulheres, com participação direta da alta liderança.

Como a Sompo tem trabalhado o conceito de inovação no RH?
Inovação, para nós, não está restrita a uma área. Temos uma diretoria de transformação dentro do planejamento estratégico e parcerias com hubs de inovação como o Distrito e a AgTech Innovation. Realizamos workshops mensais focados em futuro, onde 1h30 é dedicada a conhecer soluções de startups. Criamos também o “Segure essa Ideia”, encontro mensal com especialistas para provocar reflexões. Ainda não temos uma ferramenta disruptiva no RH, mas estamos em uma fase de revisão de processos, formação de mindset e adoção de metodologias ágeis.

Na prática, como vocês garantem que o RH esteja alinhado à estratégia da companhia?
Trabalhamos em conjunto com a diretoria de planejamento estratégico. Temos 9 pilares e dois deles são: cultura organizacional e ESG. Fazemos treinamentos constantes, usamos a metodologia CliftonStrengths para identificar talentos, aplicamos avaliação de competências vinculadas aos nossos valores e conduzimos planos de sucessão. Criamos um modelo de comunicação ativa com líderes e colaboradores, com reuniões mensais como o “Lidera Sompo” e o “Resenha Sompo”. Também investimos em pesquisas como GPTW e Gallup, e tomamos ações concretas a partir dos resultados, como a revisão do PLR.

Vocês criaram também um modelo próprio de reconhecimento, certo?
Sim, a cada seis meses temos um ciclo de reconhecimento, com mérito e promoção. Criamos a Sompo Academy, nossa plataforma de desenvolvimento, com parcerias como a ENS [Escola de Negócios e Seguros]  para fortalecer conhecimento em produtos. Também implantamos a figura do Business Partner, para aproximar o RH das áreas de negócio. Isso é essencial porque nosso mercado tem poucas seguradoras no segmento corporativo, então desenvolver e reter talentos é estratégico.

A flexibilidade também é um diferencial da empresa?
Muito. Temos um modelo híbrido com oito dias presenciais por mês, que podem ser escolhidos de forma livre junto com o gestor. Isso atrai e retém talentos. Para gestantes, oferecemos home office do início da gestação até o bebê completar 12 meses. Para os pais, a mesma possibilidade é oferecida após a licença. São diferenças que impactam diretamente na qualidade de vida, apontada como o principal motivo de permanência na empresa segundo a pesquisa GPTW.

Como foi conduzir a transição das 700 pessoas que foram para outra companhia após a cisão?
Foi desafiador, mas também uma grande vitória. Assumimos o compromisso de entregar uma operação melhor do que recebida. Mantivemos todos os treinamentos, reconhecimentos e comunicados para esse grupo. Fizemos live mensal para atualizá-los, e mantivemos o clima. O resultado foi que, ao longo de um ano e quatro meses, apenas duas pessoas pediram demissão. Rodamos a pesquisa GPTW nesse período e a nota subiu. Isso mostra a importância de um RH que olha para pessoas com respeito até o último dia.

E qual seu balanço pessoal sobre essa jornada de transformação?
Estou na Sompo há 17 anos. Passei por fusão, por cisão e por muitas mudanças. O que faz tudo isso funcionar é o comprometimento da alta liderança. Nosso CEO é altamente engajado com as pessoas, justo e correto. Não adianta o RH querer inovar se não houver apoio. Aqui, temos esse apoio e, por isso, conseguimos avançar com consistência.