No Banco do Brasil, a gestão de pessoas se tornou um pilar estratégico para inovação e resultados sustentáveis. À frente da Diretoria de Cultura e Gestão de Pessoas, Mariana Dias, em entrevista exclusiva à Plataforma Melhor RH, explica como o uso de People Analytics, a aplicação de inteligência artificial no RH e as políticas de diversidade, equidade e inclusão têm fortalecido o engajamento dos colaboradores. Além disso, iniciativas voltadas à saúde mental no trabalho e programas de desenvolvimento, como a UniBB, estão entre as prioridades que conectam bem-estar e performance.
Quais foram os maiores aprendizados nesse período inicial de pouco mais de dois anos no cargo de diretora de Gestão de Cultura e Pessoas?
Eu vejo como um grande privilégio aprender algo novo sobre as pessoas todos os dias e, talvez, um dos meus maiores aprendizados tenha sido olhar para as minhas próprias limitações e vulnerabilidades de um jeito diferente. Ser diretora de gestão da cultura e pessoas não me torna alguém com todas as respostas e soluções para as mais diversas questões que atravessam nosso dia a dia. Saber disso reforça ainda mais minhas convicções sobre a importância da escuta e colaboração.
Como foi ganhar legitimidade junto às equipes e à liderança mais sênior?
Acredito que ganhamos legitimidade com resultados consistentes do nosso trabalho, que se constroem com visão estratégica, pensamento crítico e avanços constantes. Eu costumo dizer que acredito nas pequenas revoluções que transformam, fazemos um pouco por dia daquilo que vai nos levar para frente com consistência e sustentabilidade.
Qual foi a primeira mudança concreta que você priorizou na área de RH?
O fortalecimento e instrumentalização do nosso assessoramento regional, nossos BPs. Esse time é fundamental na execução da estratégia de gestão de pessoas, especialmente pela proximidade e entendimento das especificidades locais. Além disso, criamos um núcleo de atendimento ao funcionário que tem um papel fundamental no acolhimento, aconselhamento e apoio aos nossos colegas.
A Gepes Atendimento, como chamamos, já nasceu na melhor concepção do humano + digital. Temos um ferramental robusto de autosserviço para que os funcionários possam tirar dúvidas em relação ao RH no dia a dia. E, para casos mais sensíveis, em que a tecnologia não alcança, temos colegas preparados para acolhimento por telefone, presencial ou remotamente, da forma como nosso colega preferir. Foram mais de 60 mil atendimentos no primeiro ano de existência e um retorno superpositivo das pessoas.
Como você avalia o impacto da tecnologia no RH em apenas dois anos? O que já mudou na prática?
Nestes últimos dois anos, a tecnologia tem transformado profundamente o setor de Recursos Humanos. Os processos que antes eram majoritariamente manuais, hoje contam com a automação em diversas etapas.
As plataformas digitais aceleraram o tempo de resposta para demandas internas, tornaram mais ágeis os processos seletivos, facilitaram o onboarding remoto, ampliaram as possibilidades de treinamentos virtuais e aprimoraram programas de reconhecimento. Por exemplo, no Banco do Brasil, o próprio sistema busca a inclusão de grupos sub-representados, contribuindo para um banco mais inclusivo e equânime.
Além disso, ferramentas de automação tornaram a rotina menos burocrática e mais estratégica, permitindo que o time de RH invista tempo naquilo que realmente gera valor para as pessoas e para o negócio. Agora, no Banco do Brasil, a validação do ponto eletrônico do funcionário, processo que onerava a rotina dos nossos líderes, pode ser realizado de forma automática.
O uso de sistemas integrados permitiu centralizar informações, aumentar a precisão dos dados e fortalecer a tomada de decisão baseada em evidências reais, seja para desenvolvimento de carreira, seja para ampliar o engajamento do corpo funcional.
De que forma a inteligência artificial pode apoiar o RH sem substituir o olhar humano?
A inteligência artificial tem se mostrado uma aliada poderosa do RH, mas seu papel é complementar, não substitutivo. Por meio de algoritmos avançados, conseguimos analisar grandes volumes de dados, identificar padrões e até mesmo prever tendências comportamentais, possibilitando a tomada de decisões baseadas em dados. Isso potencializa nossa capacidade de oferecer ações personalizadas para cada colaborador, promovendo engajamento e bem-estar.
O uso de inteligência artificial permite a automatização de processos, liberando o tempo dos profissionais para se dedicarem a atividades de maior valor agregado. Por exemplo, a utilização do Copilot no BB, em alguns casos práticos, gerou uma eficiência de 784% em processos operacionais.
No entanto, decisões que envolvem sensibilidade, ética e empatia continuam sendo do domínio humano. A IA pode, por exemplo, ajudar a sugerir trilhas de desenvolvimento ou monitorar indicadores, mas a escuta ativa, o aconselhamento e a condução de conversas difíceis são atribuições que exigem o toque humano.
Nós temos uma ferramenta que compila diversos indicadores de resultados e gestão de pessoas, possibilitando uma análise detalhada dos líderes do BB, quanto aos pontos fortes e de aprimoramento. Essa solução, sinaliza flags importantes sobre aspectos de liderança. Contudo, a análise criteriosa por nosso time de Gestão de Pessoas em todo o Brasil é o que transforma esses dados em ações, para impactar o comportamento e a cultura em nossas dependências.
O equilíbrio está em usar a tecnologia para potencializar a eficiência, sem renunciar à humanização e do respeito às individualidades de cada colaborador. O sucesso da integração da tecnologia no RH reside na colaboração, quando a IA aprimora a eficiência, e o toque humano garante a cultura e o bem-estar dos colaboradores.
A IA atua como uma aliada estratégica, apoiando na gestão de processos. O que permite que os profissionais de RH se concentrem no que realmente importa: as pessoas.
“A IA é aliada do RH, mas não substitui o olhar humano; em casos práticos, o Copilot gerou eficiência de 784%.”
Quais métricas você considera mais relevantes quando falamos em People Analytics?
People Analytics é, acima de tudo, a possibilidade de transformar dados em decisões inteligentes que promovam ambientes mais saudáveis, produtivos e inovadores. O acompanhamento dessas métricas permite ao RH ser cada vez mais estratégico, antecipando tendências e construindo soluções alinhadas à evolução do nosso Banco e ao futuro do trabalho.
As metas mais relevantes de People Analytics são aquelas que transformam dados em valor para o negócio e para as pessoas. Não se trata apenas de analisar números, mas usá-los para tomar decisões melhores.
Nosso índice de engajamento, por exemplo, que demonstra, dentre outros aspectos, a satisfação de nossos colaboradores tem crescido de forma consistente.
Outro aspecto bastante estimado ao BB é a diversidade. Estamos usando a IA para possibilitar a inclusão de grupos sub-representados, o que tem contribuído para os avanços em políticas inclusivas e resultados de ações afirmativas.
Em resumo, mais do que simplesmente mensurar indicadores, a aplicação do People Analytics deve focar em resolver problemas reais do negócio e criar um ambiente de trabalho melhor para todos.
Quais estratégias você tem usado para engajar equipes em um momento de tantas transformações no mercado de trabalho?
Em um cenário de constantes transformações no mercado de trabalho, temos adotado estratégias que combinam escuta ativa, análise de dados e desenvolvimento de lideranças. O foco é a construção de ambientes mais saudáveis, produtivos e alinhados às expectativas dos nossos funcionários.
Um dos principais pilares dessa abordagem tem sido a realização das pesquisas estratégicas de gestão de pessoas (pesquisa de engajamento, e-NPS e l-NPS). Essas ferramentas nos permitem avaliar a experiência dos funcionários com a organização e com suas lideranças. Bem como para identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria, fortalecendo a conexão entre equipes e gestores.
Os resultados dessas pesquisas são compartilhados com as áreas por meio de apresentações direcionadas, o que possibilita o desenvolvimento de ações específicas e contextualizadas, alinhadas às realidades locais.
Para ampliar a efetividade dessas iniciativas, podemos citar as seguintes ações de mitigação, que estão em curso:
- Workshops de feedback para gerentes, com foco na escuta qualificada e na valorização das equipes;
- Reforço na atuação das Gerências Regionais de Gestão de Pessoas que fazem Assessoramento (nossos BPs) e Atendimento, com esclarecimentos sobre o propósito das pesquisas e a garantia de anonimato dos respondentes;
- Jornadas de liderança para públicos priorizados, com foco em competências voltadas à gestão de equipes.
Essas estratégias têm contribuído para promover ambientes mais colaborativos, transparentes e engajadores, mesmo diante dos desafios impostos pelas mudanças no mundo do trabalho.
Como você equilibra expectativas diferentes de gerações distintas dentro da organização?
A diversidade é um valor para o BB e temos demonstrado isso por meio de inúmeras ações de inclusão que podem ser vistas na nossa prática empresarial. Há grupos auto-organizados de múltiplos marcadores sociais (gênero, raça, gerações, PCD e LGBTQIAPN+) que promovem debates e têm representantes eleitos pelo funcionalismo para compartilhar conosco suas questões. Isso é feito por meio da participação em fóruns regionais de diversidade, equidade e inclusão e experiência do funcionário. É um ambiente bastante rico para que a construção de propostas parta da escuta ativa e genuína dos grupos de interesse.
“Nosso turnover é baixo, cerca de 2%; metas até 2025: 30% de mulheres e 30% de pessoas de etnias sub-representadas na liderança.”
O que tem sido mais difícil: manter a cultura organizacional ou adaptá-la às novas demandas?
Falar sobre cultura organizacional é sempre um exercício de humildade e escuta. No Banco do Brasil, manter a cultura é um desafio tão grande quanto adaptá-la. Nossa história centenária nos deu bases sólidas: Integridade, Proximidade e Compromisso com a sociedade são alguns dos pilares que sustentam nossa identidade e nos diferenciam no mercado. Mas, ao mesmo tempo, o mundo muda em velocidade exponencial, e as demandas por agilidade, inovação e inclusão exigem que a cultura evolua continuamente.
O mais difícil, sem dúvida, é equilibrar esses dois movimentos. Manter o que nos faz únicos — nossos valores, nosso propósito coletivo, o orgulho de ser BB — sem perder a capacidade de se reinventar. A transformação cultural não acontece por decreto; ela exige diálogo, metodologia, escuta ativa e, principalmente, coragem para enfrentar resistências naturais a qualquer mudança.
Temos investido em diagnósticos, escuta das equipes, programas de liderança e ações de engajamento que promovem senso de pertencimento e colaboração. Mas ainda enfrentamos barreiras como burocracia, silos organizacionais e diferentes percepções entre gerações e regiões. Adaptar a cultura às novas demandas é um processo contínuo, que exige flexibilidade, abertura ao novo e respeito à nossa trajetória.
Por isso, acredito que o maior desafio é sustentar uma cultura viva, capaz de honrar o passado e, ao mesmo tempo, abraçar o futuro. É garantir que cada funcionário se sinta parte dessa construção, entendendo que cultura não é algo estático, mas sim um filme em movimento — feito de escolhas diárias, rituais, conversas e aprendizados coletivos.
No BB, estamos aprendendo a transformar juntos, com coragem para mudar e maturidade para preservar o que importa. E esse equilíbrio é o que nos permitirá continuar relevantes, inovadores e humanos, independentemente das demandas que o futuro nos traga.
Como atrair talentos em um mercado competitivo, especialmente em áreas digitais?
O Banco do Brasil possui uma característica bastante específica quando falamos em atração de talentos. Nossa “porta de entrada” é o concurso público, que teve em sua última edição, uma seleção exclusiva para a carreira de TI. Fizemos uma comunicação dirigida robusta para pessoas interessadas em fazer carreira no BB, como estudantes de TI. O trabalho começou antes mesmo da prova e se estendeu após a posse dos cerca de 3 mil colegas aprovados.
Nossa proposta de valor aos funcionários tem como mote “uma vida de oportunidades”, creio que esse é um bom ponto de partida para atrair talentos. O banco permite que as pessoas trilhem caminhos muito diversos de carreira em uma empresa que oferece múltiplas possibilidades de formação e desenvolvimento. Justamente por ter uma porta de entrada única, oferecemos muitas formas de capacitação aos nossos funcionários desde o primeiro dia de trabalho. E esse extenso portfólio nos acompanha ao longo de toda a carreira. Além disso, o BB tem ótimos benefícios que buscam olhar para o funcionário de uma forma integrada e adequada ao momento de vida de cada um, cuidando de sua saúde e bem-estar. Vale ainda dizer que somos um banco público de economia mista, o que torna nossa atuação singular. Conseguimos ver o impacto do nosso trabalho na vida dos clientes, dos funcionários e na sociedade como um todo.
O que você tem feito para reter profissionais-chave e reduzir o turnover? A propósito, qual é a rotatividade atual do BB?
O turnover do BB é considerado baixo, cerca de 2% incluindo todas as formas de saídas, percentual bastante diferente dos pares de mercado. Como eu já disse anteriormente, sustentamos nossas ações de retenção na nossa “vida de oportunidades”.
O BB tem espaço para quem quer fazer carreira em diversas áreas de atuação e conhecimento. Atualmente os dados têm sido nossos aliados na identificação de talentos, recrutamento e seleção. Assim, aquela ambição de pessoas certas nos lugares certos fica cada vez mais factível. Além disso, temos um compromisso firmado com a diversidade. Temos promovido diversas ações afirmativas que têm possibilitado o encarreiramento e ascensão de funcionários de grupos sub-representados. Até o final de 2025 nosso compromisso é ter 30% de mulheres em cargos de liderança e 30% de pretos, pardos, indígenas e outras etnias sub-representadas. E não pararemos por aí! Além de ser um valor para o BB, capaz de transformar a vida das pessoas e servir como impulsionador de uma sociedade mais justa. Sabemos o potencial que a diversidade tem de trazer efetivamente mais resultados para a empresa.
A UniBB é uma das mais premiadas universidades corporativas do País. Quais são os pilares que norteiam os programas de formação, qualificação e capacitação da UniBB?
Temos um impacto e legado substancial. Com mais de duas décadas de atuação, a UniBB já capacitou milhões de funcionários e se consolidou como uma das universidades corporativas mais premiadas do País. Seu legado está na transformação de talentos em líderes preparados para os desafios do setor financeiro e da sociedade.
A UniBB faz parte da Diretoria de Cultura e Gestão de Pessoas do Banco do Brasil. Atuamos de forma estruturada com educação corporativa desde 1965 e com o formato de Universidade Corporativa desde 2002. A UniBB vem atuando no desenvolvimento de talentos em linha com a estratégia corporativa do Banco do Brasil. E contribui diretamente com os objetivos estratégicos e apoiando a evolução da empresa com foco na inovação e geração de resultados sustentáveis.
A UniBB tem como pilares norteadores declarados:
- A gestão compartilhada da carreira, na qual o profissional é protagonista do seu processo formativo e a liderança atua focada no desenvolvimento contínuo de suas equipes;
- O modelo de Gestão por Competências;
- A utilização da metodologia de aprendizagem “70:20:10’;
- Cultura de Aprendizagem Contínua;
- Excelência, Foco no Cliente, Inovação e Cuidado com as Pessoas;
- Diversidade, Equidade e Inclusão;
- Ética e Transparência.
Nossa universidade corporativa estrutura seus programas educacionais com base em três grandes direcionadores estratégicos:
1. Pessoas
Foco na experiência do usuário, colocando o funcionário no centro do processo de aprendizagem. Isso se traduz em soluções educacionais personalizadas, interativas e acessíveis, como cursos online ao vivo, trilhas de aprendizagem e ambientes gamificados.
2. Valor para o Negócio
Os programas são desenhados para contribuir diretamente com os resultados estratégicos do Banco do Brasil. A capacitação está alinhada à estratégia corporativa e busca desenvolver competências que impactem positivamente o desempenho organizacional.
3. Pensar Digital
A UniBB adota tecnologias de ponta para oferecer uma experiência moderna e eficiente. Oferecemos uma plataformas que disponibiliza mais de 1.200 cursos online em diversas áreas, além de aplicativos móveis e ambientes virtuais de aprendizagem.
“People Analytics transforma dados em decisões que criam ambientes mais saudáveis, produtivos e inovadores no Banco do Brasil.”
Com 23 anos de existência, quais são os principais resultados e legado que a UniBB tem deixado para o Banco do Brasil e seus stakeholders?
O alinhamento das ações de capacitação com os objetivos estratégicos do BB, gera valor para o cliente e para a sociedade e resultados sustentáveis.
Durante todos esses anos, a UniBB vem oferecendo uma ampla gama de soluções, como programas de formação técnica, de desenvolvimento da liderança e de desenvolvimento de competências comportamentais.
Além disso, há programas de educação continuada tanto voltados para aprimoramento de idiomas, quanto para formação acadêmica com bolsas de estudos para graduação e pós-graduação e certificações. O legado da UniBB é a consolidação de uma cultura organizacional baseada na aprendizagem contínua, diversidade e inovação. Tornamo-nos referência em educação corporativa, sendo eleitos como melhor universidade corporativa do mundo por quatro vezes, e contribuindo para o sucesso e a perenidade do Banco do Brasil.
Como redesenhar planos de carreira para que sejam mais flexíveis e aderentes ao perfil atual dos colaboradores?
Para redesenhar os planos de carreira e torná-los mais flexíveis e alinhados ao perfil atual dos colaboradores, precisamos mudar nossa abordagem. Em vez de pensar na carreira como uma “escada corporativa”, imaginamos um ecossistema de desenvolvimento mais fluido e inteligente. O objetivo é adaptá-lo às aspirações individuais e às necessidades da empresa.
Primeiro, é essencial entender bem as competências, experiências e sonhos de cada colaborador. Isso significa fazer um mapeamento contínuo e detalhado das habilidades e interesses de todos.
Depois, precisamos diversificar as oportunidades de crescimento. Isso inclui não só promoções verticais, bem como movimentos laterais e programas de mentoria que ajudem os colaboradores a desenvolverem novas habilidades e explorarem diferentes áreas.
O desenvolvimento contínuo também é fundamental. Integrar o aprendizado ao dia a dia de trabalho, identificando lacunas e recomendando ações de desenvolvimento personalizadas, ajuda a manter todos sempre evoluindo.
Por fim, os líderes têm um papel crucial. Eles devem atuar como mentores, usando dados para conduzir conversas estratégicas e contínuas sobre desenvolvimento de carreira.
Com esses pilares, podemos criar uma organização ágil, pronta para se adaptar rapidamente às novas prioridades do mercado.
Como garantir que as iniciativas de diversidade avancem da teoria para a prática?
A diversidade é um valor para o BB, presente na Estratégia Corporativa. Acreditamos que equipes mais diversas podem potencializar inovação, criatividade e resultados. Para além disso, acreditamos que o BB pode ser um impulsionador e exemplo para a sociedade, a partir de ações que promovam a DE&I.
Aqui, garantimos que as iniciativas saiam da teoria para a prática, assumindo compromissos públicos que representam indicadores que mensuram nossos avanços:
• Pacto Global da ONU – Elas Lideram e Raça é Prioridade, em que somos embaixadores;
• Protocolos e Programas com ministérios – Protocolo de Intenção do MIR, Pró-equidade de Gênero e Raça e Pacto das Estatais;
• Índice Idiversa B3, no qual estamos listados;
• Compromissos com iniciativas empresarias engajadas com a promoção da diversidade – Índice de Equidade Racial Empresarial;
• Além de compromissos internos como os divulgados na nossa Agenda 30 e Plano Diretor.
E para cumprir esses indicadores, aceleramos nossas ações nos últimos dois anos com o lançamento do nosso Programa DEEI, em que trabalhamos seis marcadores sociais (Raça e Etnia; Gênero; Pessoas com Deficiência; Neurodivergentes; Gerações; e LGBTQIAPN+).
Como exemplo de ações que já são realidades no BB, temos programas de aceleração de carreira voltados para mulheres e pessoas pretas, que tem sido uma experiência muito positiva. Todos saem transformados do programa de formação, os gestores, os participantes e, inclusive, os facilitadores.
Recentemente, em agosto, lançamos uma mudança importante no nosso principal instrumento de recrutamento de talentos, trazendo ações afirmativas para mulheres, negros, indígenas e PcDs.
Essas iniciativas e outras possibilitam que avancemos rumo à prática de viver um ambiente diverso, equitativo e inclusivo. O atingimento dos nossos indicadores internos e públicos balizam esse objetivo.
Que ações você implementou ou acompanhou que realmente fortaleceram a saúde social dentro da empresa?
Temos um programa de Saúde Mental que vem se mostrando um importante aliado no cuidado integral do funcionário.
Quando falamos de saúde social, tratamos das nossas relações. E relações saudáveis são construídas a partir da confiança e da promoção de um ambiente que propicie segurança psicológica. Dentro desse programa de saúde mental, que tem como ponto de partida a prevenção. Buscamos promover hábitos saudáveis, como alimentação e exercícios físicos, bem como a promoção de rodas de conversa que estimulam o diálogo e a construção de ambientes saudáveis. Além disso, por meio do programa, oferecemos recursos para o autoconhecimento, como terapia e ações de cuidado com quem já estiver adoecido.
Como transformar o RH em um guardião da equidade salarial e de oportunidades?
Amplificar a voz da Gestão de Cultura e Pessoas é uma forma de legitimar sua responsabilidade como guardiã da equidade salarial e das oportunidades.
Temos como premissa olhar para os objetivos estratégicos da empresa e reafirmarmos a posição de parceria estratégica e facilitação nessa jornada.
Diante de um contexto de transformações contínuas, é importante sermos protagonistas no desenvolvimento, capacitação, sermos promotores de uma cultura forte, que seja capaz de conduzir o banco nos próximos 200 anos.
Acredito que a garantia da equidade salarial e igualdade são consequência dessa estratégia que prioriza o cuidado com as pessoas. Nossas diretrizes empregam disciplina na execução das nossas políticas de pessoas, diversidade, equidade e inclusão.
Como os programas de bem-estar têm evoluído nos últimos dois anos no BB?
Nosso programa de saúde mental é estruturado em três níveis de atenção (primária, secundária e terciária). Ele é composto por cinco pilares: hábitos saudáveis, educação, ergonomia, cuidado integral e apoio psicológico.
Quando falamos de capacitação e letramento, temos mais de 690 mil conteúdos consumidos nas mais diversas trilhas de aprendizado sobre o assunto. Isso é ótimo, pois esse despertar para o aprendizado é um passo importante para desmistificarmos o tema.
Na dimensão dos hábitos saudáveis, temos mais de 31 mil funcionários ativos nas plataformas de atividade física e bem-estar. Foram realizadas ainda mais de 45 mil sessões de terapia só em 2025 nas nossas plataformas parceiras. Temos ainda diversas consultorias de ergonomia realizadas pelos SESMT, com avaliação bastante positiva dos funcionários.
Sobre as rodas de conversa, que já mencionei anteriormente, foram mais de 44 mil, com o apoio dos nossos BP em todos os cantos do País.
Esses são alguns números que mostram a aderência que as iniciativas do programa têm e temos aprimorado ano a ano. Estamos firmando novas parcerias, ouvindo o feedback dos funcionários e aprimorando essas ferramentas que são tão importantes para a vida moderna.
Quais barreiras ainda dificultam o cuidado com a saúde mental dentro das organizações?
Acredito ser importante destacar que evoluímos e hoje o tema está muito mais presente nas nossas discussões. Creio que as pessoas falam do assunto com mais naturalidade, sabendo que é uma questão que permeia os nossos tempos.
O tema ganhou muita força especialmente na pandemia, e as nossas ferramentas de apoio e orientação também se fortaleceram. Ainda há alguns tabus, que tentamos superar com letramento, capacitação e diálogo.
Quais competências você acredita que os líderes precisarão desenvolver para os próximos cinco anos?
O mundo corporativo está mudando em uma velocidade sem precedentes. Transformação digital, diversidade e sustentabilidade são realidades que desafiam os líderes a se reinventarem cada dia mais. E para os próximos cinco anos, acredito que não será diferente.
Pensando em competências, a Mentalidade Digital e a Visão Estratégica continuarão sendo requeridas. Não basta conhecer tecnologia, é preciso integrá-la à estratégia de negócios. O líder precisa ser capaz de usar dados e IA para tomar decisões mais assertivas e impulsionar inovação. Bem como antecipar tendências e equilibrando análise com ousadia e coragem.
Outra competência é a Adaptabilidade para a dinamicidade do mundo. Líderes resilientes e adaptáveis são capazes de ajustar estratégias rapidamente e de transformar desafios em oportunidades, mantendo a equipe motivada mesmo diante da incerteza. Compromisso com a Sustentabilidade, ou seja, alinhar performance ao propósito, incorporando práticas éticas e sustentáveis aos negócios e a todos os processos da empresa. E o mais importante, para lidar com tudo isso, uma Liderança Humanizada. Líderes precisam ouvir, compreender e criar ambientes em que as pessoas se sintam seguras para inovar e crescer. Também precisam investir no crescimento da equipe, promover diversidade e inclusão a fim de garantir bem-estar e engajamento. Líderes empáticos e humanizados constroem confiança e fortalecem a cultura organizacional.
O que você gostaria que fosse lembrado como o seu legado inicial nesse cargo, mesmo ainda no começo da trajetória?
Acredito em um banco cada vez mais sustentável, diverso, inclusivo e colaborativo. Quero ser parte da construção desse caminho, rompendo padrões, estimulando a curiosidade para os novos aprendizados nas pessoas. Bem como, investindo nas relações humanas, que são basilares para a perenidade da empresa.
Fonte: Revista Melhor
